项目经理已经将完成的可交付成果正式移交给了客户，项目已经进入了收尾阶段。项目团队成员目前已经完成了项目整个生命周期的经验教训收集和记录。在开始下一个项目之前，项目经理下一步应该怎么做？
A. 建议运营部门负责文件归档
B. 向发起人申请直接加入新项目
C. 存档文件以供未来使用
D. 解散项目所有团队成员
在迭代项目的执行阶段引入了会影响项目软件的强制性合规要求。团队意识到合规需求。项目经理下一步应该做什么?
A. 根据这个新要求更新产品待办事项列表项
B. 更新相关方登记册，以包括需求所有者
C. 将项目影响的问题升级到项目发起人
D. 将项目影响的问题升级到产品负责人
项目章程的批准正式为项目任命了一位项目经理，在制定项目管理计划时，项目经理参照组织以往类似项目的经验发现，部分项目对于不影响成本和进度的变更，都是团队成员自行实施的。项目经理在本项目中应该怎么做？
A. 参照这些项目经验，因为不会影响到项目基准
B. 无论是否涉及基准，都应该遵循变更流程
C. 为可能存在的变更设置更多的应急储备
D. 告知团队成员，任何变更都应该记录下来
项目经理正在管理一个广告策划的项目，发起人对项目是否能顺利完成表示非常在意，项目已进行了一半。在月度审查时，发现项目进度落后，且成本绩效指数（CPI）为0.93。项目经理应该怎么做？
A. 使用赶工
B. 使用快速跟进
C. 使用资源平衡
D. 使用资源平滑
项目经理管理的一个多阶段项目，使用scrum方法来进行管理，上周刚刚完成了第一阶段的可交付成果的交付。但是接收到的客户反馈并不是很好，客户表示产品功能的bug比较多，中间研发时间太长了。需要团队减少信息时差，提高开发过程透明度，有规律地交付成果。对于这种反馈，项目经理应该怎么改进下一阶段的过程？（选3个）
A. 利用测试驱动开发，减少缺陷
B. 确定时间框架，按照规律的节奏进行增量交付
C. 定期、多次召开团队会议，对开发过程进行回顾改进
D. 对每个成员进行单独优化
E. 在产品正式发布前限制客户更改需求的次数
项目经理被分配到一个建筑工程项目。项目经理已经上过敏捷课程，并希望在项目中使用敏捷实践。项目经理应该怎么做？
A. 聘请顾问就敏捷是否可以应用于建筑项目提供第二意见
B. 选择可以在这种类型的建筑项目中实施的敏捷实践并应用它们
C. 审查项目的各个阶段，为敏捷资源分配额外的预算
D. 为项目指派一名Scrum Master，在项目中实施敏捷实践
在一家金融公司，已经计划了一个战略项目，使用预测方法。在项目规划期间，产品领导者要求提交里程碑以供审查。有一个明确的范围和确定的最后期限来完成项目。
为了满足产品领导者的期望，项目经理首先应该做什么？
A. 通知产品领导者他们必须等到项目结束
B. 更改项目章程，以表明方法将有所不同
C. 修改项目管理计划，使用敏捷框架来纳入里程碑
D. 与软件团队会面，审查每月里程碑审查的可能性
敏捷团队正在对迭代周期中的某一个迭代的用户故事进行规划，并发现某些用户故事具有高风险。为了对风险进行管理，在迭代计划中应该建立什么类型的任务？
A. 减轻风险的任务
B. 基于风险的迭代任务
C. 分析风险的任务
D. 探索风险的任务
在回顾会议中，项目经理听到相关方在迭代演示中不断抱怨产品特性没有按照要求交付。项目经理应该给产品负责人什么建议，以确保产品特性总是按要求交付?
A. 在细化待办事项之前，与相关方一起验证验收标准
B. 在每日站会中包括相关方，以监测进展情况
C. 避免在迭代评审中包括相关方
D. 创建一个需求跟踪矩阵并相应地分配它
你被任命为希赛某大型项目的项目经理，在工作过程中，某活动的成本估算为5000元，计划完成日期为6月20日，总工期为20天。项目经理在6月10日下班时审查任务的进度，发现只完成40%。到目前为止分配给任务A的资源已经花了2500元。请问6月10日，该活动的计划价值是多少？（不考虑休假因素）
A. 2000元
B. 2500元
C. 5000元
D. 4500元