参考答案:

[问题一] （每答出一项得2分，最多12分）
1、沟通。强调该项目对系统集成商B的意义，提高该项目优先级。例如开会这种方式，争得相关部门建议、支持与承诺。
2、从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间顺序，压缩关键路径长度。
3、增加资源，或者使用经验丰富的员工。
4、子任务并行、内部流程优化。
5、尽可能地调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务。
6、优化外包、采购等环节并全程监控。
[问题二] （每答出一项得2分）
1、目前系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。
2、系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式。
3、最好的办法是项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可选择做好各流程间交接工作，如实施与售后服务之间的技术交底。
4、委托、分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地采购。尽量压缩人员差旅成本。使用虚拟远程的沟通手段。
[问题三] （每答出一项得1分，四项全答出得5分）
1、与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。
2、参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题。
3、参与可能发生变更的前期评审工作。
4、负责或者协助收款（有时商务部负责收款，售前协助）。
 

详细解析:

【问题1】
    案例的背景“A公司对项目的进度非常关注”和“按正常流程很难达到客户对进度的要求”，现在试题问的是“在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求”。也就是说，在现有资源受限的情况下，如果按照正常流程安排进度，是肯定不能满足用户的进度要求的，因此，必须采取一些压缩项目工期的方法，包括增加工作的并行度（赶工）、缩短工作历时、增加资源或提高资源资源率（加班）、外包等。
【问题2】
    从试题介绍来看，“李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理”，以及后面关于李某和鲍某的争执，可以看出系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。职能式项目组织结构有很多不好的地方，例如，在各部门之间的协调就存在问题，正如本题案例所描述的情况，这是职能式项目组织的一个通病。因此，系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式结构。项目下一个阶段的人员要提前介入到前一个阶段，例如，实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可以选择做好各流程间交接工作，例如，实施与售后服务之间的技术交底。
    本项目是一个外地项目，那么如何降低管理外地项目的成本呢？与本地实施项目相比，外地实施项目需要增加人员差旅费、通信费，以及管理成本。因此，为了降低成本，可以委托或分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地采购。另外，要尽量压缩人员差旅成本，使用QQ、MSN、E-mail等电子沟通手段，以降低通信成本。
【问题3】
    由于在项目实施以前，一直都是负责售前工作的李某与客户联系，而且，也是由于李某“急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证”，导致整个项目进度难以安排。鲍某本着支持销售的原则，采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，但该计划的执行需要一些资源的支持，也需要客户的支持。因此，需要李某继续与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系。同时，也可能会发掘一些新的项目机会。
    作为内部来说，为了便于与客户沟通，李某应该参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题，要参与可能发生变更的前期评审工作。最后，在项目收尾时，李某要负责或者协助收款。