参考答案:
【问题1】
1）没有制定项目范围计划
2）没有进行范围定义（或没有形成范围说明书）
3）没有进行范围确认（或未与项目干系人统一意见就开始设计）
4）变更应遵循整体变更流程
5）范围管理中与干系人沟通存在问题（或范围变更未与干系人取得统一意见 ）
6）SRS未评审就付绪行动
【问题2】
(1) 项目生命周期；把项目可交付物作为分解中的第一层，把子项目安排在第二层；
(2) 项目管理工作
(3) 创建WBS时要遵循哪些原则？供选择答案：
A．在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
D．工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容。
E．便于项目管理进行计划、控制的管理需要。
F．最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
【问题3】
（1） 案例中引起范围变更的原因
1）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化
（2） 引起范围变更的原因有很多，最常见的有：
1) 项目环境发生变化；（如政府政策发生变化）
2) 范围计划编制有错误或遗漏
3) 市场出现了新技术、新手段或新方案
4) 项目实施组织发生了变化；
详细解析:
本题主要考查考生从范围管理的角度来分析范围管理中不足的原因与引起范围变更的原因。
【问题1】
要求考生从范围管理的角度来指出该项目存在有哪些问题，这需要从试题中来寻找线索。
1） “小陈是M公司的员工，半年前入职。在校期间，小陈跟随导师做过两年的软件开发，具有很好的软件开发基础。领导对小陈很信任，本次任命小陈担任该项目的项目经理”。说明小陈没有项目管理经验，虽然在校与导师做过二年的开发，但并没有真正亲自担任过项目经理的职务去管理过项目软件开发与管理工作，可能还是从技术的角度去管理项目，自身的角色没有转变过来；缺少相应集成经验与业务流程方面的知识。
2） “项目立项前，小陈参与了用户前期沟通会议，并承担了需求分析工作”。在立项前小陈参与了用户的前期沟通会议，这对项目经理理解客户的需求很重要，这点小陈做得很好。“为了节约时间，小陈根据自己在沟通会议上记录的结果，当晚组织相关人员撰写了软件需求规格说明。次日便要求设计人员开始进行系统设计”。这是比较常见的一种现象，在SRS没有得到评审与确认，形成项目范围计划书以前，就开始进行下一阶段的设计与开发工作，这样就会造成项目在进行验收的过程中，缺少验收的依据，也会发现与用户原来的需求不相符合，造成返工从而引起进度的滞后与成本的增加。
3） 小陈在没有正式形成范围说明书，并且在范围没有得到确认，也未与项目干系人统一意见就开始下一阶段的工作；可能会造成在后续进行WBS工作以及进度与成本估算都不正确，此时小陈仍要求项目组成员严格按进度计划执行，这就相当于是在错误的道路上进行错误的决策。
4） “项目进行了2个月后，校方主管此业务的新领导到任，并提出了新的信息化管理要求。小陈进行变更代价分析，认为成本超支严重，于是小陈准备不进行范围变更，并将结果通知客户，引起客户不满”。
在项目的进行过程中，由于客户对系统提出更多的要求，从而引起范围、进度与成本的变化，这在实际的项目管理过程中也是较常见的现象，项目经理即不能拒绝这种变更，也不能由于用户一提需求马上进行变更，这二种极端不可取，这时的项目经理就需要认真分析这种变更会给项目带来什么样的影响，后续带来的结果是什么？都需要通知项目干系人，得到项目干系人的认可；拒绝变更会引起项目干系人的不满，为后续的项目工作带来障碍；一味去满足客户的需求变化，虽能赢得客户的满意度，但客户的需求可以是无休止的，会造成项目的进度与成本不可控；变更应遵循整合变更管理流程来进行。
5） “项目进入测试阶段后，M公司开展内部管理审查活动，此项目作为在建项目接受了抽查，项目审查员给该项目提出了多个问题”。
项目进入测试阶段后，项目才接受抽查，这明显说明在项目的管理过程中，企业没有一整套的质量管理流程，或者有质量管理流程，但小陈没有去按照执行，没有进行范围的核实工作，可能会造成项目质量出现不可控。
【问题2】
工作分解结构是一种为了便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术，是一种以可交付成果为分解对象，通过对项目所涉及的工作进行分解，这些工作也就构成了项目的全部范围。计划要完成的工作包含在工作分解结构底层的组成部分中，这些组成部分被称为工作包。可以针对工作包安排进度、估算成本和实施监控。在工作分解结构中，工作是指经过努力所取得的成果（如工作产品或可交付成果）。
WBS分解时可以采用下列的形式：
1) 把项目生命周期的各阶段作为分解的第一层，把产品和项目可交付成果放在第二层
2) 把主要可交付成果作为分解的第一层
3) 按子项目进行第一层分解。子项目（如外包工作）可能由项目团队之外的组织实施。然后，作为外包工作的一部分，卖方需编制相应的合同工作分解结构。
进行WBS分解时，可以使用列表形式，也可以使用树形结构来进行表示。进行工作分解时需要遵循相应的分解原则如下：
1) 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分（100%规则）
2) 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属
3) 相同层次的工作单元应有相同性质
4) 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容，每个工作单元有且仅有一个人负责（工作责任矩阵）
5) 便于项目管理进行计划和控制的管理需要
6) 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的
7) 应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作
WBS的最低层次的工作单元是工作包。一个项目的WBS是否分解到工作包，要跟项目的阶段、复杂程度和规模有关，一般来说早期、或复杂、或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些、粗一些。小陈在组织人员进行WBS分解时，遗漏了“项目管理工作”这项重要工作，“项目管理工作”也是WBS中所必须的，所以WBS分解的不完整。
【问题3】（4分）
（1） 请指出案例中引起范围变更的原因。
在此案例中，项目经理小陈虽然参加了项目的前期沟通会议，但他在项目的管理中，由于没有实际的项目管理经验，在收集需求、定义范围、核实范围、WBS分解各方面没有把控好，同时又因为新的领导要求增加新的功能，项目产品或服务的要求也发生了变化，所以造成了项目范围变更。
（2）一般情况下，造成项目范围变更还有哪些主要原因。
引起范围变更的原因有很多，最常见的有：
1) 范围定义不全面
2) 需求说明书没有得到确认就开始下一阶段设计与开发工作
3) 项目外部环境发生了变化（如政府政策发生变化）
4) 项目计划编制不详细，或者有一定的错误或遗漏
5) 市场上出现了或设计人员提出了新的技术、新手段或新方案
6) 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化
7) 项目实施组织本身发生变化。