参考答案:

[问题1]  （每答对1点得1分）
    1、小张缺乏足够的项目管理能力和经验。
    2、小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。
    3、小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。
    4、高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控。
[问题2]  （每答对1点得3分，最多9分）
    1、事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选。
    2、高级项目经理应对小张的工作进行全面估算，如果小张的负荷确实过重，需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。
    3、要事前沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色。
    4、上级应该注意平时对人员的培养和监控。
[问题3]
    1、针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：（每答对1点得1分）
   （1）管理类岗位，如项目经理；
   （2）工程类，如系统分析师（架构师）、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员；
   （3）行业专家；
   （4）辅助类，如文档管理员、秘书等。
   2、结合实际项目，叙述进行如下活动的经验：
      （1）组建项目团队，明确责任（制订责任分配矩阵）。（2分）
      （2）建设项目团队。（每答对1点得1分）
          ① 提高项目团队成员的个人绩效。
          ② 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。
      （3）管理项目团队。（每答对1点得1分）
          ① 跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；
          ② 协调变更，以提高项目的绩效、保证项目的进度；
          ③ 项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；
          ④ 评估团队成员的绩效。

详细解析:

由于IT行业的高技术特点，也由于其从业人员的高素质、高流动性，人力资源管理一直是IT行业关注的重点之一。项目是为在有限的资源、有限的时间内完成项目目标而进行的一次性努力，所以对项目经理来说，如何组织、使用、发挥每个团队成员的积极性进而提高整个团队的绩效，就显得非常重要了。
第一步：总结出问题的要点。
本题考查的是人力资源管理的过程和其在实际项目中的实施方法。
[问题1]
考查项目团队中角色识别、责任分配和人员负荷均衡。
[问题2]
考查人员的安排、使用的过程。
[问题3]
考查项目团队的角色构成、项目团队组建、项目团队建设和管理项目团队的方法。
第二步：根据问题的要点，仔细阅读正文，找出相应段落。
通过阅读正文可知，要点有如下3条：
（1）项目人手比较紧张；
（2）从正在从事编程工作的高手中选择项目经理，小张同时兼任模块的编程工作；
（3）这种安排导致软件子项目失控。
第三步：分析试题的内容，构思答案的要点。
项目人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中，增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员构成了项目的人力资源。
项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，例如计划编制、控制和收尾。这一群组可以称为核心小组、执行小组或领导小组。对小项目，项目管理的责任可以由整个项目团队来承当或单独由项目经理承当。项目人力资源管理的主要过程包括：
（1）组织计划编制。识别项目中的角色、职责、能力和汇报关系，识别项目成员所需的培训，并形成文档。制定项目人员配备管理计划。
（2）组建项目团队。招募项目所需要的人力资源。
（3）项目团队建设。提高个人和团队的技能以改善项目绩效。
（4）管理项目团队。跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目绩效。
项目经理为了有效地使用项目团队中的成员，还应注意团队成员的负荷和负荷平衡。
[问题1]
（1）要胜任项目经理岗位，不仅需要技术背景、行业知识，还需要具备一定的管理知识和经验。普通技术人员，未经培训和考查就直接任命为项目经理，在实际工作中，很可能会出现问题。
（2）在实际的项目中，往往存在“能者多劳”现象，也就是让一人承担多个角色、承担过重的工作，在分配角色之前没有仔细计算人员的工作负荷问题。技术出身的管理者，在一人承担多个角色的工作时，会导致工作负荷过载，其后果可能给全局带来不利影响。
（3）技术出身的管理者，有思维转换和角色转换问题。技术人员在刚转换为管理者时，在某些情况下往往还是以技术人员的身份从技术角度看待问题、处理问题，而从管理者的角度全面全流程地看待问题、处理问题的思维方式还没有居主导地位。角色变了，但思维方式一时还没完全转变过来。如果此时的管理者还兼任原来的技术角色，会延缓这种思维方式的转换。
（4）很多高级管理者往往疏于对优秀技术人员进行管理方面的培训，对于这些人员的工作也缺乏全程的跟踪和监控，导致高级管理者对于项目中的问题不能及时发现，从而造成项目失控。
[问题2]
（1）制订项目经理岗位的任职条件，尽可能选择合适的人员担任项目经理。如人力资源条件不允许，则应加强培训和监督指导。
（2）在为项目经理分配工作时，应全面考虑其承担的所有工作的总量，确保项目经理的这些工作都能完成。
（3）项目经理兼任多个角色时，存在“角色定位”问题。此时高级管理者应该强调项目经理首先负责项目的全局、全生命周期的工作；在完成对整个项目监控的前提下，项目经理才可以兼职工程师的工作。高级管理者应该敦促项目经理思维方式的转换，即从技术人员思维方式到管理者思维方式的转换。
（4）高级管理者应加强对项目经理的培养和监控，以便及时发现问题，避免项目失控。
[问题3]
（1）典型的系统集成项目团队的角色一般有：
管理类，如项目经理；
工程类，如架构师、分析师、网络工程师、软件工程师、测试工程师和实施人员；
行业专家；
支持类，如文档管理人员。
（2）下面为组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，然后要结合实例说明。
组建项目团队需要的前提活动有：制订组织结构图和职位描述，或借助经验模板；
组建项目团队需要的活动有：事先分派、谈判、采购或组建虚拟团队；
建设项目团队的典型活动有：一般管理技能、制订共同的行为准则、培训、团队建设活动、同地办公、认
可和奖励；
管理项目团队方面所需的活动有：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。